Samverkan verkar vara byggbranschens tulipanaros – lättare att säga än att göra. Samverkan nämns oftast som en framgångsfaktor för projekt. Nästan som en magisk formel som får alla att trivas och löser alla problem. Men är det så enkelt? Häng med när ett projekt som lyckats med samverkan utöver det vanliga berättar hur de agerat. Enkelt? Nja, men effektivt! Så effektivt att projektet fick branschens kvalitetsutmärkelse ”PQi – Utmärkt Projektkvalitet” 2024.
Att detta är det tredje projektet man genomför tillsammans spelar nog stor roll i sammanhanget, menar John McMillen, projektchef på Fabege.
– Vi har kommit så nära varandra att det lite är som att jobba i samma bolag. Vi har ett gemensamt mål med projektet som vi alla arbetar mot, menar han.
Samverkan, relationer och prestationer på topp
Vi träffar projektledningen för projekt Haga Norra, Kv 4 & 5 Garage för att borra i projektets framgångsfaktorer. Tillsammans med underentreprenörer har Zengun och Fabege uppfört ett drygt 15 000 m2 stort parkeringshus i Solna. Precis som många andra stora projekt har man brottats med både rusande materialpriser och även stora logistiska utmaningar. Men till skillnad från många andra projekt har man lyckats hålla samverkan, relationer och prestationer på topp. Och det finns en förklaring.
Under samtalet växer projektets recept för framgång fram och det är i följande ordningen ingredienserna ska läsas och förstås. Att försöka gena, och få människor att ta ansvar eller prestera extraordinärt, utan att ha skapat de första grundläggande förutsättningarna, är ofta dömt att misslyckas.
KONTINUITET – Byggprojekt består oftast av tillfälliga konstellationer där parter och människor knappt hinner lära känna varandras sidor och kompetenser innan projektet är slut. Genom ett mer långsiktigt samarbete, över flera projekt, får man chans att trimma in laget.
KOMPETENS – Bristande kompetens i teamet kan aldrig kompenseras med trevlig stämning och bra kommunikation. Hög individuell och samlad kompetens är alltid grunden för ett bra projekt.
TILLIT – Först när man känner varandra och litar på varandras kompetens kan man känna tillit.
MÖJLIGHET ATT PÅVERKA – Känner man tillit till kollegor och andra parter i projektet är man villig att involvera dem i planering och beslut. Blir man involverad i planering och beslut infinner sig känslan av att kunna påverka.
VILJA ATT TA ANSVAR – Känner man att man kan påverka ökar viljan att ta ansvar radikalt.
ARBETSGLÄDJE – Att andra litar på en, att man får förtroendet att påverka och att man därigenom tar större ansvar ökar stoltheten, arbetsglädjen och välmåendet.
PRESTATION – Välmående, stolta och motiverade medarbetare driver välmående projekt som levererar bra på hårda parametrar som tid, kostnad och kvalitet.
Logistiska utmaningar
Ett parkeringshus känns kanske inte som det mest spännande bygget att ta sig an. Men helt klart har utmaningarna varit många. Projektet har stor logistisk påverkan på hela området och löper dessutom sammanflätat tidsmässigt och funktionellt med en annan angränsande entreprenad. Bostäder ovanpå parkeringshuset byggs samtidigt av en annan entreprenör.
– Vi träffades varje morgon kl 06:15 för daglig samordning under lång tid. Det var komplicerade moment som behövde synkas, som att stomelement behövde lyftas över innergården där vi arbetade, berätta Jesper Tränck som är produktionschef på Zengun.
Ständig anpassning mellan de båda entreprenaderna har gjort att tidplanen behövt kastas om vid ett flertal tillfällen. Och sedan var det det där med byggkostnaden. Materialpriserna rusade trettio procent under byggtiden och detta var en utmaning man var tvungen att hantera tillsammans – alla aktörer i projektet.
Involvering skapade större kollektivt ansvar
– Samverkan har verkligen genomsyrat hela projektet. Vi hade löpande dialog med alla leverantörer för att försöka minska kostnaderna, men samtidig hitta den bästa lösningen för alla. Avgörande har nog varit att många har involverats i planeringen och haft möjligheten att påverka. Det har lett till att de tar större ansvar för sin tidplan och projektekonomin. Det är ärofyllt att få förtroende, då gör man det bästa av det, säger Ebba Schmid, projektingenjör på Zengun och får medhåll av Jesper Tränck.
– Underentreprenörerna i projektet har involverats i planering och projektering i väldigt hög grad. De har kunnat påverka såväl tidplan som tekniska lösningar. Det har skapat ett större kollektivt ansvar. På det sätter har vi tillsammans skapat förutsättningar för ett lyckat projekt. Vi har jobbat mycket med de mjuka parametrarna i projektet och är övertygade om att detta påverkar de hårda och att det blir billigare i slutändan, menar han.
– På något sätt har vi lyckats förmedla stolthet i alla led. Det tror jag kommer av att man får vara med och påverka. Alla känner ”jag är viktig på den här arbetsplatsen”. Att lyckas motivera är nyckeln, flikar Thilda Sundberg, byggprojektledare för Fabege, in.
Mätning med PQi en del av riskanalysen
Projektet har regelbundet mätts med PQi och mätresultatet har använts i den löpande riskanalysen. Identifierade svagheter har åtgärdats och styrkorna har man arbetat för att bevara. Man har även varit noga med att återkoppla såväl resultat som åtgärder till alla i projektet. Att faktiskt göra något åt de synpunkter som kommer in är avgörande. Det har varit allt från större frågor som synpunkter på kommunikationsplanen, till mer handfasta som att det saknades toalett eller dricksvatten på vissa ställen.
– När vi är transparenta och ledningen agerar så känner folk ”Åh gud, de tar mina synpunkter på allvar”. Det är ett kraftfullt verktyg eftersom människor känner att någon lyssnar, säger Ebba Schmid.
Projektets framgångsfaktorer
Kvalificeringen till kvalitetsutmärkelsen baseras på extraordinärt höga mätresultat med PQi.
Priset delades ut till projektet också med följande motivering:
”Ett projekt som inte tagit genvägar, utan skapat förutsättningar för verklig samverkan – steg för steg. Grunden var en hög individuell och kollektiv kompetens som medförde att man vågade lita på varandra. Tilliten gjorde att man involverade många i planering och beslut, vilket i sin tur ökade engagemang och viljan att ta ansvar. Med engagemang och ansvar följde arbetsglädje. Resultatet blev välmående människor, med gemensamma mål, som genomförde ett välmående och lyckat projekt.”